今日最新！江汉油田：深化改革激活高质量发展动能

4月12日，在江汉油田清河采油厂巡检四站，巡检一组组长张文华对去年新转岗的10名员工进行实操培训。“采油厂直管班站以后，生产运行节奏更快了，对员工单兵作战能力提出了更高要求。”在这里工作了20年的张文华，感受到改革带来的变化。

去年7月，江汉油田深化清河采油厂改革调整，实行采油厂直管班站模式，对缺乏竞争性的生产辅助业务引入市场化机制。该厂整体用工总量从2500人压减到1200人，在去年四季度中国石化国内上游组织管理效能对标排名中跃居至第二，同比上升23名。

近年来，江汉油田聚焦油公司发展模式，持续优化产业结构布局，完善现代企业制度，推进三项制度改革。2022年油气当量首次超过700万吨，经营业绩创历史新高。今年一季度，销售收入、利润等主要经济指标均保持增长，全员劳动生产率同比提高21.73%。

(资料图)

持续瘦身健体，做大做优油气主责主业

清河采油厂距离江汉油田本部1200多公里，过去生产服务后勤一应俱全，用工总量超千人。随着产量递减及资源接替矛盾突出，与行业先进企业相比，该油田人均劳效指标处于中下游水平。

清河采油厂的问题在许多老油区都普遍存在。机构臃肿、管理层级多、用工总量大、人均劳效低，加上地理位置偏僻，难以吸引人才。

对于江汉油田来说，涪陵页岩气田勘探开发带来的红利，不能掩盖老油田深层次问题。他们突出油气勘探开发核心职能，持续深化机构改革，优化组织管理架构。荆州采油厂组织机构压减64.3%，定员压减73.2%，管理模式由采油厂、管理区、班站调整为厂直管井站，在去年四季度中国石化国内上游组织管理效能对标排名中跃居第五，进步32名。近3年，油田部门数量减幅达11.5%，基层机构压减33.1%。

立足科研保障支撑能力提升，该油田先后将坪北、荆州和清河等油区180余名从事油藏地质和工程工艺类专业技术人员，对口划转到科研单位，户口落在武汉，工作在油气单位，近3年吸引高校毕业生523人。

针对“四供一业”分离移交后存续业务发生结构性变化，该油田大力调整产业布局，搭建市场化信息平台，将各单位下辖的公有住房、经营性房产、酒店宾馆、土地资源等资产集中管理。整合食堂餐饮、办公物业，打造一公里食堂餐饮服务圈和10公里中央厨房服务圈，从服务社区向服务油气生产转变，去年矿区业务实现扭亏为盈。

实施流程再造，推动生产运行提速提效

“每到一个巡检点，具体检查哪些内容，里面都有操作提示和安全风险提醒，必须逐项确认。”在荆州采油厂，巡检工吴丽莉拿着一部巡检新装备——手持终端，感受着采油管理模式的变化。

今年3月，荆州采油厂手持终端与生产运行智能管控平台首次并网运行。“今后活儿怎么干，干得怎么样，可以借助信息化手段实现差异化精准考核，为今后开展外操业务社会化服务打下基础。”该厂生产指挥中心负责人焦小军介绍。

改革要出效率、出效益。该油田锚定“技术+管理”油公司模式，深入开展对标世界一流管理提升行动，厘清管理职责与业务界面，推进流程再造，加强制度管理体系建设，优化部门管理职能。3年来，共制定修订各类制度156项，建成包括22大类383项油田层面、1208项各单位层面的制度体系。

以信息化建设为支撑，该油田重塑劳动组织方式与生产运行模式，提升资源配置使用效率，一体构建生产大运行、过程大监督、科研大兵团、运行大保障4个体系，推动生产运行提速提效。（下转第二版）（上接第一版）

“我们通过产建督导等信息化平台，精细管理单井时效，动态调整钻井队伍部署，加快产建运行节奏。”该油田生产运行管理部相关负责人介绍。今年一季度油田钻井进尺同比增长68%。

“过去钻井、地质监督隶属油田工程院，管办没有分离。”油田工程技术管理部相关负责人表示，通过优化整合相关力量，组建成立石油工程监督部，引进石油工程智能管控平台，加强过程管控，去年钻井、压裂成本分别降低5.6%、6.2%。

三项制度改革，激发干事创业内生活力

4月13日，江汉盐穴储气库注采站内，技术员张世龙在安装仪表。他原是车辆服务中心驾驶员，经培训合格来到储气库工作，一起来的还有该中心的11名员工。“新的绩效考核办法向一线员工倾斜，大家都很有干劲。”张世龙说。

推动高质量发展，人是核心要素。该油田坚定不移推进三项制度改革，大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，近几年对履职不力、考核排名靠后的16名中层管理人员、257名基层管理人员进行调整。涉及改革调整的单位统一实行“全员起立”公开竞聘，478人通过竞聘走上管理岗位，211人落聘，中基层管理人员竞争性选聘比例达63.9%。

受历史因素影响，该油田各业务板块、前线后勤用工比例存在一定的不合理。他们完善市场化用工机制，建立常态化竞争上岗制度，修订离岗人员分流安置实施办法，油田层面成立人力资源服务中心，出台人工效能量化评价考核办法，将优化用工人数、社会化劳动用工成本和人工成本纳入基层单位考核，持续完善员工能进能出、培训提升能力的良性循环机制。在清河采油厂，取得“大采油工”证的驾驶员调剂至巡检岗位，实现“驾驶+巡检”一体化操作，巡检业务不再单独配备专职司机。2022年，该油田累计优化用工3034人次，占用工总量的21.93%。

在实际工作中，各单位优化绩效考核管理，激发全员价值创造活力。采油服务中心设置生产计划完成率指标，打破原有作业模式，将搬迁安装与作业分离，形成工厂化模式、流水线作业，效率提升20%以上。物资供应中心由原来的经营创效单位变为生产辅助经费单位，重点考核物资保障及时率和采购资金节约率，今年一季度资金节约效果显著。（黄予剑 刘贵）

（责任编辑：杨明 ）

关键词：